2017-2025 : Comment j'ai reconstruit l'architecture de mon entreprise

Pascal Debroux, fondateur d'Itersys (TPE d'une dizaine de personnes) depuis 1996. 30 ans dans le digital. Remote-First depuis 2017. Je documente ce que j'ai appris.

En 2017, j'ai pris une décision radicale : transformer en profondeur mon entreprise.

Depuis, j'ai fermé nos bureaux à Bruxelles, basculé en 100 % remote, transformé l'équipe vers une coopération de talents plutôt qu'une pyramide hiérarchique, intégré des freelances, adopté la semaine de 4 jours. Depuis 2024, l'IA nous fait gagner 25% de productivité.

Huit ans plus tard, Itersys, c'est :

• Zéro bureau physique (100 % remote)
• Un management adapté
• Un modèle basé sur la coopération de talents
• Une semaine de quatre jours
• Un Digital Workplace intégré
• L'intégration de l'IA dans notre quotidien

Ce n'était pas juste un changement de lieu de travail.
C'était une reconstruction architecturale complète.

2016 : l'échec qui a tout déclenché

Tout a commencé par une pause-café.

Pierre *, l'un de mes développeurs, entre dans mon bureau :
« Ma petite amie et moi souhaitons retourner vivre dans le sud de la France. Je me sens bien dans l'entreprise, mais je dois poser ma démission. »

Perdre un collaborateur de qualité, ça fait mal.

Une idée m'a traversé l'esprit : et si on essayait le télétravail ?

Pierre était ouvert. On a tenté.

Et ça n'a pas marché.

Rapidement, il s'est senti isolé, coupé de l'équipe. Les process n'étaient pas adaptés. Il a fini par chercher un emploi dans une entreprise traditionnelle, avec un bureau.

Cet échec m'a appris quelque chose d'essentiel : Le problème, ce n'était ni Pierre ni le télétravail. C'était mon entreprise.

Itersys était encore une entreprise office-first.
Le télétravail était une exception tolérée, pas un choix structuré.

2017 : la décision

Un an plus tard, restructuration nécessaire. Quelques licenciements.

Soudain, notre bureau était devenu trop grand, trop cher, trop lourd.

Reprendre un bureau plus petit aurait pu rassurer. C'était le choix conventionnel.
Mais réduire la voilure, c'est aussi affaiblir son image.

Il m'est alors apparu évident que l'idée même d'avoir un bureau devenait obsolète.

Il fallait transformer ce défi en opportunité.
Retrouver notre esprit pionnier. L'essence d'Itersys.

Let's go pour le 100 % télétravail.

En 2017, on ne parlait pas encore vraiment d'hybrid working.
Et cela m'a sans doute aidé, car je pense que cela aurait été un mauvais choix.

La solitude du fondateur face au vide

Cette transformation a représenté bien plus qu'un changement organisationnel. Elle a touché quelque chose de profond chez moi en tant que fondateur.

Pendant des années, les bureaux matérialisaient notre réussite. L'équipe réunie, les espaces aménagés, l'activité visible — tout cela incarnait concrètement ce que nous avions construit. C'était rassurant. Tangible.

Et soudain, tout s'est dématérialisé.

Face à ce vide, j'ai eu la sensation de tout perdre. Plus de bureaux. Plus de présence physique. Plus de cette évidence rassurante qui me disait chaque matin : "Regarde, ton entreprise existe, elle est là."

Tout est devenu virtuel.

Ce choc a été violent. Et profondément isolant.

Mais il a aussi été salutaire.

Parce qu'il m'a forcé à une prise de conscience brutale : si la valeur que j'apportais à mon équipe reposait uniquement sur ma présence physique, alors cette valeur était illusoire.

La vraie valeur — celle qui traverse le temps et la distance — c'est l'ADN, l'esprit, la vision que j'avais insufflés dans l'entreprise. Et cela, ça reste. Ça existe indépendamment de la matière, des murs, de ma présence quotidienne dans un couloir.

J'ai aussi découvert quelque chose de troublant : j'avais du temps.

Beaucoup de temps, même.

Au bureau, je m'occupais. Constamment. Réunions informelles, discussions spontanées, micro-décisions, petites urgences. Je ne m'en rendais pas compte, mais une partie importante de mes journées était absorbée par des activités qui donnaient l'illusion de la productivité sans réellement créer de valeur.

En remote, cette agitation a disparu d'un coup.

Et avoir du temps — du vrai temps — c'est angoissant pour un dirigeant habitué à l'hyperactivité.

Parce que le temps libre force à se poser une question inconfortable :
« Si je ne suis pas constamment sollicité, est-ce que je sers encore à quelque chose ? »

La réponse, je l'ai trouvée progressivement.

Mon rôle n'était plus d'être partout, tout le temps.
Il était de clarifier, structurer, aligner, et faire confiance.

Moins de présence. Plus d'impact.

Ce basculement a été l'une des transformations les plus profondes — et les plus difficiles — de mon parcours de dirigeant.

2017–2018 : la transition

Quand je l'ai annoncé à l'équipe, les réactions ont été très diverses. Ci-dessous 2 exemples très opposés par rapport au télétravail.

Paul *, célibataire dans la trentaine, vivait près du bureau, dans un petit appartement sans espace dédié au travail. Pour lui, venir au bureau était facile et essentiel. Le bureau, c'était son lieu de vie professionnelle et sociale.

Yves *, père de famille, faisait deux heures de trajet quotidien.
Pour lui, le télétravail représentait une amélioration radicale : près de 400 heures par an économisées.

Pour beaucoup, le choc a été brutal.
Certains avaient le sentiment que l'entreprise périclitait.

Le doute m'a pris plusieurs fois : « Et si je me trompais ? »

Mais nous ne nous sommes pas contentés de dire :
« À partir d'aujourd'hui, vous travaillez de chez vous. »

La transformation était plus profonde.

2018–2020 : repenser le management

Passer en remote ne signifiait pas « faire la même chose à distance ».
Cela remettait en cause le cœur même du management.

Au bureau, une grande partie du pilotage repose sur des signaux invisibles : présence physique, langage corporel, échanges spontanés, agitation apparente.
Sans même s’en rendre compte, le manager lit l’activité à travers ces indices.

En remote, tout cela disparaît.
Et avec cette disparition surgit une question inconfortable :

Comment savoir si le travail avance… quand on ne voit plus les gens travailler ?

J’ai alors compris que le véritable sujet n’était pas l’organisation, mais la confiance — et la capacité à la rendre lisible.

Du contrôle du temps à la clarté du résultat

Le point de référence a dû changer.
Non plus le temps passé, mais ce qui est réellement produit.

Le management par livrables est devenu notre colonne vertébrale.
Mais très vite, j’en ai perçu la limite : se concentrer uniquement sur les résultats fait disparaître l’humain.

En remote, on perd des signaux essentiels : fatigue, pression, engagement, bien-être, doutes silencieux — tout ce qui, au bureau, se perçoit sans être dit.

Il fallait donc inventer un autre regard.

Nous avons progressivement construit un bureau virtuel centralisé, capable de rendre visibles quatre dimensions souvent invisibles :

• l’engagement des collaborateurs
• le bien-être de l’équipe
• la satisfaction des clients
• la qualité réelle des livrables

L’objectif n’était plus de contrôler, mais de ne plus piloter à l’aveugle.

La transformation du rôle du dirigeant

Mais la transformation la plus profonde ne concernait pas les outils.
Elle me concernait, moi.

Manager à distance m’a obligé à abandonner une illusion confortable : celle d’exister par ma présence.

Je ne pouvais plus être partout, intervenir en permanence, ressentir l’activité par simple proximité physique.

J’ai dû apprendre un autre métier :

• clarifier plutôt que surveiller
• aligner plutôt que décider seul
• faire confiance plutôt que vérifier
• créer un cadre plutôt que contrôler l’exécution

Moins de présence visible.
Plus de responsabilité invisible.

Ce déplacement a été l’un des plus difficiles de mon parcours de dirigeant — mais aussi l’un des plus structurants.

Car j’ai découvert que le véritable rôle d’un manager en remote n’est pas de suivre le travail…mais de créer les conditions dans lesquelles le travail peut réussir sans lui.

Le recrutement s'est ouvert

Avant, notre périmètre était limité à 50 km autour de Bruxelles.
En remote, cette contrainte a disparu.

C'est à ce moment-là que nous avons commencé à diversifier nos modes de collaboration.

Au-delà du salariat classique, nous avons intégré progressivement des experts externes : freelances, consultants indépendants, collaborateurs ponctuels sur des projets spécifiques.

Ces profils étaient particulièrement adaptés au remote : autonomes, habitués à travailler à distance, orientés livrables, et souvent porteurs de compétences hyperspécialisées difficiles à trouver en CDI.

L'organisation est devenue plus modulaire, capable d'activer les bonnes compétences au bon moment.

Ce n'était pas une stratégie préméditée. C'était une adaptation organique aux réalités du marché du travail et aux besoins en projets de nos clients.

2020 : le COVID, validation involontaire

Quand la pandémie a frappé, le monde a basculé.

Pour nous ? Rien n'a changé.

Nous étions déjà en full remote depuis trois ans.
Là où d'autres improvisaient, nous continuions simplement à opérer.

Le COVID n'a pas perturbé notre organisation. Il l'a validée.

Aujourd'hui : l'approfondissement

En 2022, nous avons testé la semaine de quatre jours.
Sa mise en place n'a pas été simple, mais les gains en qualité de vie ont été réels.

Parallèlement, l'intelligence artificielle est entrée concrètement dans l'entreprise.
En 2025, elle nous a déjà permis de gagner près de 20 % de temps de développement.

Mais au-delà de la productivité, l'IA est devenue un pilier structurel.
La rotation des talents est une réalité. La connaissance circule… puis disparaît.

L'IA est, pour moi, l'une des réponses naturelles à cette perte de mémoire organisationnelle.

Pourquoi je partage cela maintenant

En 2026, beaucoup d’entreprises ne sont plus en difficulté par manque d’efforts,
mais à cause d’un décalage structurel avec le monde dans lequel elles évoluent.

Les transformations sont simultanées : technologiques, humaines, économiques.
Le rythme s’accélère.
La stabilité devient l’exception.

Le sujet n’est plus seulement le télétravail ou l’intelligence artificielle.
Ce ne sont que des révélateurs.

La vraie question est ailleurs :

Mon entreprise est-elle conçue pour absorber le changement…
ou uniquement pour fonctionner dans des conditions prévisibles ?

Si l’architecture est rigide, centralisée, dépendante de la présence,
chaque évolution devient une crise.

À l’inverse, une entreprise plus souple, plus modulaire, plus distribuée
peut intégrer le changement sans se désorganiser.

Certains diront que le remote n’est pas pour eux,
que le retour au bureau s’impose,
que les nouvelles générations recherchent à nouveau la présence physique.
Peut-être. Toutes les organisations ne suivront pas le même chemin — et c’est normal.

Mais au-delà des cycles et des modes, une question demeure :
notre entreprise est-elle prête pour le monde qui vient ?

C’est ce chemin que nous avons choisi d’explorer chez Itersys.
Non pas pour suivre une tendance,
mais pour rendre l’entreprise compatible avec le monde tel qu’il est devenu 
et capable de durer

* Les prénoms ont été modifiés afin de garder l'anonymat de mes collaborateurs.