Le freelancing : symptôme d’une transformation profonde des entreprises

Depuis quelques années, un décalage s’installe dans l’entreprise.

Les organisations continuent de se structurer autour de postes, de fonctions et de hiérarchies relativement stables. Pourtant, dans le même temps, les compétences évoluent plus vite, les cycles économiques se raccourcissent, et les talents deviennent plus mobiles.

Ce décalage reste encore gérable. Mais il crée des tensions de plus en plus visibles.

Selon ManpowerGroup, 72 % des entreprises déclarent aujourd’hui rencontrer des difficultés à recruter les compétences dont elles ont besoin — un niveau qui se maintient depuis plusieurs années à des records historiques. Les compétences liées à l’intelligence artificielle figurent désormais parmi les profils les plus difficiles à trouver.

Ce n’est pas une rupture brutale. C’est une transformation progressive — mais structurelle.

Du monde VUCA au monde BANI

Cette évolution ne peut pas être comprise uniquement à travers le prisme des ressources humaines. Elle s’inscrit dans une transformation plus large du monde économique lui-même.

Pendant longtemps, les entreprises ont été conçues pour évoluer dans un environnement relativement prévisible. Les spécialistes du management parlaient alors principalement d’optimisation, d’efficacité et de stabilité. Mais depuis plusieurs années, les organisations évoluent dans ce que les chercheurs appellent un monde VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu. Plus récemment, certains parlent même d’un monde BANI : fragile, anxieux, non linéaire et parfois incompréhensible.

Les crises deviennent plus fréquentes. Les technologies évoluent plus vite. Les compétences se transforment rapidement. Les trajectoires économiques deviennent plus difficiles à anticiper. Dans ce type d’environnement, les entreprises ne cherchent plus seulement à optimiser leur organisation. Elles cherchent à augmenter leur capacité d’adaptation.

Et c’est précisément là que le sujet du freelancing devient intéressant.

Des organisations stables face à des besoins instables

Pendant longtemps, l’entreprise a été pensée pour stabiliser le travail. Des postes définis. Des rôles clairs. Des trajectoires relativement prévisibles.

Mais aujourd’hui, ce sont les besoins eux-mêmes qui deviennent instables. Certaines compétences deviennent obsolètes en quelques années. D’autres apparaissent, se raréfient puis se transforment à grande vitesse.

Selon le World Economic Forum, près de six travailleurs sur dix devront adapter ou renouveler leurs compétences d’ici 2030.

Le problème n’est pas que les entreprises soient mal organisées. Le problème est que leur structure devient parfois trop rigide pour suivre cette dynamique. Recruter une personne pour un poste stable pendant dix ou quinze ans devient plus difficile lorsque les besoins technologiques, les marchés et les priorités changent en permanence.

Les entreprises doivent donc progressivement apprendre à fonctionner autrement.

Le télétravail a changé plus que le lieu de travail

Le télétravail n’a pas seulement déplacé les salariés hors des bureaux.

Il a normalisé quelque chose de beaucoup plus structurant : travailler efficacement avec des personnes que l’on ne connaît pas physiquement. C’est probablement l’un des changements culturels les plus importants de ces dernières années.

Les outils collaboratifs, les pratiques asynchrones, la documentation, les réunions à distance et les environnements distribués ont progressivement supprimé une grande partie des barrières qui rendaient autrefois difficile la collaboration avec des profils externes.

Le principal frein au recours aux freelances n’était pas technique. C’était la confiance. Le télétravail a largement contribué à lever cette barrière.

Les chiffres le montrent clairement. Aux États-Unis, le nombre de freelances a explosé depuis la généralisation du travail à distance. En 2025, près de 75 millions d’Américains exercent une activité freelance, soit environ 38 % de la population active selon Upwork et Statista.

Et ce mouvement produit un effet miroir : les entreprises ont accès à davantage de talents, mais les talents ont eux aussi accès à davantage d’opportunités.

Les compétences deviennent donc à la fois plus accessibles… et plus difficiles à retenir durablement.

Le freelancing change de nature

Pendant longtemps, le freelancing a principalement été utilisé comme une variable d’ajustement. On faisait appel à des indépendants pour absorber un pic d’activité, gérer un besoin ponctuel ou réduire certains coûts.

Mais dans les métiers intellectuels et hautement spécialisés — développement logiciel, cybersécurité, intelligence artificielle, data, design ou conseil — le freelancing change progressivement de nature.

Il devient un moyen d’accéder à des compétences rares que l’entreprise ne peut pas toujours recruter, ou pas suffisamment vite.

C’est ici qu’un basculement important s’opère: Le sujet n’est plus uniquement de recruter les bonnes personnes. Le sujet devient : comment accéder rapidement aux bonnes compétences au bon moment ?

Cette nuance change profondément la logique de l’entreprise. Recruter suppose d’anticiper, de structurer et de stabiliser.

La distinction essentielle : gig economy ou expertise qualifiée

Il est important ici de distinguer deux logiques souvent mélangées.

La première est celle de la gig economy : des missions courtes, standardisées et très transactionnelles, généralement organisées via des plateformes numériques. Dans ce modèle, la relation avec l’entreprise reste faible et fortement orientée exécution.

Mais une autre dynamique se développe en parallèle. Dans de nombreux secteurs qualifiés, les freelances ne sont plus seulement des ressources ponctuelles. Ils participent à des projets complexes, collaborent parfois sur plusieurs années et apportent une expertise que l’entreprise ne possède pas toujours en interne.

Cette seconde forme transforme beaucoup plus profondément les organisations. Elle ne remplace pas le salariat. Elle le complète là où certaines compétences deviennent trop rares, trop mouvantes ou trop spécifiques.

Ce que ce modèle exige réellement

Faire fonctionner une organisation avec une part importante de talents externes ne s’improvise pas.

La première question est culturelle.

Qui porte l’identité de l’entreprise lorsque le noyau interne devient plus réduit ? La réponse ne se trouve pas uniquement dans les process ou les outils. Elle repose principalement sur le leadership.

Ce type d’organisation fonctionne lorsque certains dirigeants ou managers incarnent clairement la vision, les valeurs et les modes de fonctionnement de l’entreprise.

Une culture diffuse survit difficilement dans une organisation distribuée.
Une culture incarnée, en revanche, peut très bien fonctionner.

La seconde question concerne la transmission des connaissances.

Plus les équipes deviennent mobiles, plus la documentation, les bases de connaissances et les systèmes d’organisation deviennent critiques. C’est ici que l’intelligence artificielle commence à jouer un rôle majeur.

Les outils d’IA facilitent déjà l’intégration de nouveaux collaborateurs, la recherche d’informations, la documentation des projets et la capitalisation des connaissances. Ce n’est pas encore parfait. Mais la tendance est très claire.

Cette gestion de la connaissance fera l'objet d'un article plus détaillé dans mes prochaines publications.

Le freelancing comme capacité stratégique

Dans ce contexte, le freelancing ne sert plus seulement à gérer l’imprévu.Il devient progressivement une capacité stratégique.

Une entreprise capable de mobiliser rapidement des expertises externes peut accélérer ses projets, réduire son time-to-market, accéder à des compétences rares et s’adapter plus facilement aux changements.

À l’inverse, une organisation construite uniquement autour de ressources internes risque de devenir plus lente et plus rigide dans un environnement instable.

On voit déjà apparaître des entreprises fonctionnant avec un noyau interne relativement resserré entouré d’un réseau de talents externes mobilisés selon les besoins.

Ce modèle n’est pas encore dominant, mais il progresse précisément là où les transformations sont les plus rapides : technologie, IA, innovation, transformation digitale et métiers intellectuels spécialisés.

Au fond, ce n’est pas seulement une évolution des formes de travail. C’est un changement plus profond de logique organisationnelle.

Pendant longtemps, les entreprises ont cherché à posséder les compétences. Elles doivent désormais apprendre à y accéder.

Et dans ce nouveau contexte, le freelancing devient moins une exception qu’une composante progressive de l’entreprise moderne.