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Télétravail

Le travail à distance est un modèle opératoire et non pas, un avantage RH.

Pascal Debroux

• 5 min de lecture
Le travail à distance est un modèle opératoire et non pas, un avantage RH.

Ces derniers temps, le retour au bureau (RTO) est redevenu une tendance forte. 40 % des organisations américaines renforcent leurs mandats de retour. Résultat : l'engagement des employés au plus bas niveau depuis 10 ans.

Paradoxe ? Non.  Le problème n'est pas le remote. C'est l'absence d'architecture opérationnelle.

Je vais tenter de l'expliquer sur base de ma propre expérience !

J'ai une conviction depuis 8 ans : le remote ne s'improvise pas. Il ne peut pas être subi. Si c'est le cas, ça ne marchera pas.

Le RTO est un choix. Je le comprends. Mais pour les entreprises et départements compatibles avec le télétravail, c'est pour moi, une erreur stratégique à moyen et long terme.

Le télétravail ne s'improvise pas — et c'est pourquoi beaucoup fuient vers le RTO


Stellantis. Amazon. Home Depot: retour au bureau 5 jours semaine 😦. 

Les médias y voient une victoire du présentiel, moi j'y vois une fuite. Pas une stratégie.

Ces entreprises ne reviennent pas au bureau parce que le remote ne fonctionne pas. Elles y reviennent parce qu'elles n'ont jamais vraiment su le faire fonctionner. Et ne l'ont jamais choisi.

Plutôt que de repenser leur modèle opérationnel, elles reviennent à ce qu'elles connaissent. C'est compréhensible. Mais c'est une fuite en avant. Et potentiellement coûteuse. Parce que pendant ce temps, la démographie ne ment pas.

Selon CNBC (février 2026) :

  • 71 % de la Gen Z souhaite un modèle hybride
  • Seulement 6 % accepte 5 jours au bureau
  • 4 % des Millennials veulent un full office
  • Gen Z + Millennials = 52 % de la main-d'œuvre américaine

Le modèle que ces entreprises imposent est rejeté par la majorité de ceux qui vont le subir. On ne construit pas durablement une stratégie contre sa propre démographie.

Le problème n'est pas le remote. Le problème, c'est que le remote révèle que tout le système d'organisation doit être repensé.

Pour reprendre Aaron Dignan dans Brave New Work : c'est l'OS de la boîte qui doit être adapté.

Ça demande une vraie refonte : des process, de la hiérarchie, des rituels, des outils, du management.

Plutôt que de faire ce travail, beaucoup préfèrent revenir à ce qu'ils connaissent.

Fuir un problème ne le résout pas. Il le reporte.

Le remote est un modèle opératoire


Gérer une équipe en remote, ce n'est pas dire : "J'ai confiance en mes gars. Ce sont des seniors. Ils savent se gérer."

Le remote demande de la précision. De la clarté dans les attentes. C'est aussi un révélateur impitoyable des dysfonctionnements.

Dans un bureau, un manager adapte ses priorités au fil de l'eau. Par-dessus un bureau, dans un couloir, pendant le déjeuner. De manière informelle, presque inconsciente.

En remote, ce n'est pas possible.

Tout ce qui était implicite doit devenir explicite.
Tout ce qui était spontané doit être structuré.
Tout ce qui reposait sur la proximité doit être repensé.

Le remote révèle ce qui était déjà cassé


C'est là que j'ai compris quelque chose de fondamental. Le travail à distance ne crée pas les faiblesses organisationnelles. Il les expose !

Comme un stress test. Comme un audit de sécurité.

Il met en lumière ce qui était masqué par la coprésence : dépendance au contrôle informel, absence de livrables explicites, décisions implicites, documentation faible.

Le télétravail ne crée pas le vide managérial. Il rend visible ce qui était déjà absent en présentiel. Les chiffres confirment ce que j'ai vécu.

Selon Gallup (2024-2025) : seulement 23 % des employés estiment que leur manager les aide à établir des objectifs clairs. Moins de 50 % savent ce qu'on attend réellement d'eux.

Ces chiffres n'ont pas été causés par le travail à distance. Ils révèlent un problème structurel qui existait bien avant la pandémie

Contrôle vs Cadre : la distinction essentielle


Je sais ce que certains vont me dire. "Pascal, moi je ne fais pas du micro-management. Je laisse l'autonomie à mes collaborateurs."

D'accord. Mais c'est souvent là que le problème commence. Beaucoup de managers ne sont ni dans le contrôle, ni dans le cadre. Ils sont dans ce que Covey appelle la gestion au "Y'a qu'à".

Covey l'a parfaitement formulé : on ne peut pas s'attendre à des résultats conformes si on n'a pas clairement défini ce qu'on attend.

Si je demande à quelqu'un de m'apporter un fruit et qu'il revient avec une pomme alors que je voulais un ananas — le problème n'est pas le collaborateur.

C'est le manque de clarté.

En remote, tu ne contrôles pas — mais tu dois cadrer. 
Le contrôle surveille les actions minute par minute.
Le cadre clarifie les attentes, les livrables, les jalons, les critères de réussite.

Le contrôle infantilise. Le cadre responsabilise.

Faire confiance ne signifie pas abandonner la clarté.
Ça signifie donner un cadre dans lequel la confiance peut s'exercer.
Sans cadre explicite, il n'y a pas d'autonomie.Il y a juste de l'improvisation.

L'humain a horreur du vide

Laissé sans cadre, sans structure, sans repère, il dérive.
Pas par incompétence.
Mais parce que la liberté sans frontière n'est pas de la liberté.

C'est de l'incertitude.

Et l'incertitude génère de l'anxiété, de la procrastination, du désengagement.
C'est pourquoi le remote est un modèle opératoire — pas une extension naturelle des process de bureau.

Remote First : les fondations de notre entreprise


Pour nous, le choix du Remote First a été essentiel. Pas pour la flexibilité. Pas pour l'attraction de talents. C'est la base de notre transformation. Les fondations de notre fonctionnement.

Ce système fonctionne pour une équipe de 10 personnes dans le développement logiciel. Construit, testé, ajusté sur plusieurs années.

Mais les principes — implicite vs explicite, spontané vs structuré, contrôle vs cadre — me semblent universels. Adaptables à plus grande échelle ( cfr Gitlab plus de 2000 personnes)

Dans mes prochains articles, je partagerai ce système en détail : rituels quotidiens, rôle du Flow Manager, Digital Workplace — et comment tout cela s'articule au quotidien.

Le remote ne s'improvise pas. Mais quand il est construit, il tient.

Sources et références

Aaron Dignan

  • Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization? - Concept de l'Operating System (OS) organisationnel

Stephen R. Covey

  • Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent (The 7 Habits of Highly Effective People) - Concept de "délégation au Y'a qu'à" et clarté des attentes

Gallup

McKinsey & Company

Buffer

  • State of Remote Work Report (2021) - 20% des travailleurs en remote citent le manque de connexion avec l'équipe comme difficulté principale

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