Après avoir consacré mes derniers articles aux quatre piliers de mon modèle opératoire — Remote-First, AI-Native, Human Capacity et Adaptive Workforce —, je pensais commencer cette semaine l'exploration des six niveaux qui structurent le fonctionnement de l'entreprise.

J'avais donc entrepris la rédaction du premier niveau : la stratégie.

Mais en avançant dans l'écriture, je me suis rendu compte que je cherchais à faire entrer trop de choses dans cette notion. La stratégie devait englober notre philosophie de l'entreprise, notre vision, nos convictions, nos orientations et nos arbitrages. Finalement, je lui demandais de tout porter.

Et quelque chose ne fonctionnait pas.

Ce qui est intéressant, c'est que ce socle existait déjà dans mes premières réflexions. Dans une version initiale, plus pyramidale, de mon modèle, j'avais imaginé une fondation reposant sur la philosophie et la vision. Puis, en faisant évoluer le modèle vers une représentation plus systémique, j'avais choisi de les intégrer à la stratégie.

Avec le recul, je pense que c'était une erreur.

Comme vous le savez, The Next Enterprise est aussi un travail de réflexion que je construis au fil de mes publications, à partir de mon expérience de dirigeant et de nos expérimentations chez Itersys. L'écriture m'oblige à structurer ma pensée, mais aussi à remettre en question certaines de mes propres idées.

C'est précisément ce qui vient de se produire.

Je vais donc ajouter un socle fondateur à mon modèle opératoire : Philosophie & Vision.

Mêmes moyens, mais pas la même entreprise

Imaginons deux dirigeants à la tête d'entreprises comparables. Ils disposent des mêmes informations, ont accès aux mêmes technologies et bénéficient de ressources équivalentes.

Pourtant, ils pourraient construire deux organisations radicalement différentes.

Le premier considère que le travail doit être réalisé principalement au bureau. La présence physique lui semble indispensable pour assurer la cohésion, contrôler l'activité et maintenir la performance.

Le second pense qu'une entreprise peut fonctionner autrement. Il considère que la confiance, l'autonomie et la responsabilité individuelle permettent de construire une organisation distribuée, sans dépendre de la présence physique.

Les deux disposent pourtant des mêmes outils de communication, des mêmes technologies collaboratives et des mêmes possibilités de recrutement.

Ce qui les distingue, ce n'est pas leur accès aux moyens, mais leur conception de l'entreprise.

On pourrait faire le même exercice avec l'intelligence artificielle.

Un dirigeant y voit principalement un moyen d'automatiser certaines tâches, de réduire les coûts et d'améliorer la productivité. Un autre y voit une occasion de repenser la manière dont son entreprise analyse, produit, décide et mobilise ses connaissances.

La technologie est la même. Mais les ambitions, les investissements et les transformations envisagées peuvent être profondément différents.

Bien entendu, la philosophie ne suffit pas à expliquer toutes les différences entre entreprises. Les compétences, l'exécution, l'histoire et le contexte jouent également un rôle déterminant.

Mais elle influence la manière dont les dirigeants interprètent les opportunités et les décisions qu'ils prennent.

C'est précisément ce que mon modèle ne représentait pas suffisamment.

Quatre piliers, une même logique : les convictions précèdent les choix

Cette réflexion se retrouve dans les quatre piliers de mon modèle opératoire.

Prenons le Remote-First, que nous avons commencé à développer chez Itersys en 2017. On peut facilement en expliquer les avantages : accès à davantage de talents, flexibilité, réduction des déplacements ou nouvelles possibilités d'organisation. Pourtant, ces arguments rationnels ne suffisent pas nécessairement à convaincre un dirigeant persuadé qu'une équipe doit être physiquement réunie pour bien fonctionner.

Derrière cette différence se trouve une conception du travail, de la confiance et du management. Pour construire une organisation réellement Remote-First, il faut d'abord accepter l'idée qu'autonomie et responsabilité peuvent remplacer une partie du contrôle traditionnel.

La même logique s'applique à l'AI-Native. Deux dirigeants peuvent disposer des mêmes technologies d'intelligence artificielle. L'un cherchera principalement à automatiser des tâches pour gagner en productivité. L'autre considérera que l'IA offre l'occasion de repenser les processus, la production intellectuelle et la manière dont l'entreprise mobilise ses connaissances.

Avec Human Capacity, la conviction est que le développement de l'autonomie, du jugement et de l'esprit critique devient essentiel dans un environnement où les technologies prennent en charge une partie croissante du travail intellectuel.

Enfin, Adaptive Workforce traduit une conception de l'entreprise qui ne repose plus uniquement sur des postes et des effectifs fixes, mais sur sa capacité à mobiliser et à faire évoluer différentes formes de compétences, humaines et numériques.

Ces quatre piliers reposent donc sur des convictions qui dépassent les seuls arguments techniques ou économiques.

Cela ne signifie pas que les convictions suffisent à réussir une transformation. Il faut ensuite des compétences, des méthodes, des processus et une exécution rigoureuse.

Mais on peut adopter une technologie sans adhérer à la transformation qu'elle rend possible. On peut appliquer une nouvelle méthode sans remettre en question sa conception de l'entreprise.

C'est précisément cette différence entre adopter des pratiques et transformer profondément une organisation qui justifie l'ajout du socle Philosophie & Vision à mon modèle opératoire.

Philosophie et vision : deux notions complémentaires

Je souhaite désormais distinguer deux dimensions dans ce nouveau socle.

La philosophie représente notre manière de concevoir l'entreprise. Elle rassemble nos convictions sur le travail, l'humain, les relations professionnelles, la responsabilité, la technologie et la création de valeur. Elle répond à une question fondamentale : en quoi croyons-nous ?

La vision représente l'entreprise que nous souhaitons construire. Elle donne une direction à ces convictions et exprime une ambition pour l'avenir.Elle répond à une autre question : quelle entreprise voulons-nous devenir ?

Les deux sont intimement liées, mais elles ne jouent pas exactement le même rôle.

C'est ensuite à la stratégie de transformer cette philosophie et cette vision en orientations, en priorités, en investissements et en arbitrages.

Je ne cherche pas ici à développer une nouvelle théorie du management. Je formalise une conception de l'entreprise issue de mon expérience de dirigeant.

Un socle qui peut lui aussi évoluer

Ajouter un socle fondateur pourrait laisser penser que la philosophie et la vision doivent être définies une fois pour toutes. Ce n'est pas ma conception.

Nos convictions se construisent aussi à travers l'expérience. Certaines se renforcent avec le temps. D'autres évoluent lorsque nous découvrons de nouvelles réalités.

Chez Itersys, notre pratique du Remote-First a progressivement renforcé nos convictions sur l'autonomie et la responsabilité. Aujourd'hui, nos expérimentations avec l'IA nous amènent à reconsidérer certaines de nos hypothèses sur le travail intellectuel et la place de l'humain.

La philosophie influence nos pratiques, mais nos pratiques peuvent aussi faire évoluer notre philosophie.

C'est cohérent avec ma conception de l'entreprise comme un système vivant, dans lequel les différentes dimensions s'influencent en permanence.

Le socle doit donc donner de la cohérence et de la continuité sans devenir un ensemble de principes intouchables.

Un modèle qui continue de se construire

Mon modèle opératoire repose désormais sur un socle fondateur — Philosophie & Vision —, quatre piliers de transformation, six niveaux de fonctionnement et trois mouvements permanents : Apprendre → Ajuster → Progresser.

Le socle donne du sens et une direction. Les piliers incarnent les grandes transformations que nous avons choisi d'engager. Les six niveaux permettent de les traduire dans le fonctionnement de l'entreprise. Et la boucle d'apprentissage permet à l'ensemble d'évoluer.

Cette évolution ne modifie pas fondamentalement ma conception de l'entreprise. Elle m'aide à mieux l'expliquer et à renforcer la cohérence du modèle.

C'est aussi ce que je souhaite partager à travers The Next Enterprise : une réflexion qui se construit progressivement, nourrie par l'expérience, les expérimentations et les questions qu'elles soulèvent.

Deux dirigeants peuvent disposer des mêmes moyens sans construire la même entreprise. Parce qu'avant les méthodes, les processus et les technologies, il existe une certaine conception de ce que l'entreprise devrait être.

La semaine prochaine, nous pourrons revenir au premier des six niveaux : la stratégie.

FAQ : philosophie et vision d’entreprise

Quelle est la différence entre la philosophie et la vision d’une entreprise ?
La philosophie d’entreprise rassemble les convictions du dirigeant sur le travail, l’humain, la responsabilité, la technologie et la création de valeur. Elle répond à la question : « En quoi croyons-nous ? ». La vision exprime l’entreprise que l’on souhaite construire et répond à la question : « Quelle entreprise voulons-nous devenir ? ». La philosophie donne le sens, la vision donne la direction.

Quelle est la différence entre la vision et la stratégie ?
La vision décrit l’entreprise que l’on veut devenir. La stratégie traduit cette vision en orientations, priorités, investissements et arbitrages. Dans le modèle opératoire de The Next Enterprise, la stratégie est le premier des six niveaux de fonctionnement : elle découle du socle Philosophie & Vision au lieu de le contenir.

Pourquoi deux entreprises qui ont les mêmes moyens deviennent-elles différentes ?
Parce que les dirigeants n’interprètent pas les opportunités de la même façon. Avec les mêmes outils, l’un organisera le travail autour de la présence au bureau, l’autre autour d’une organisation distribuée fondée sur l’autonomie. Les deux modèles peuvent fonctionner : c’est un choix, qui dépend d’une conception de l’entreprise avant de dépendre des technologies.

À qui appartient la philosophie d’une entreprise ?
Au dirigeant. C’est lui qui définit la conception de l’entreprise qu’il veut construire. Les collaborateurs, salariés ou freelances, qui partagent cette philosophie choisissent de la suivre. Elle agit donc aussi comme un filtre : elle attire ceux qui y adhèrent.

La philosophie d’entreprise peut-elle évoluer ?
Oui. Les convictions se construisent aussi par l’expérience : certaines se renforcent, d’autres changent face à de nouvelles réalités. Chez Itersys, la pratique du Remote-First depuis 2017 a renforcé les convictions sur l’autonomie et la responsabilité, et les expérimentations avec l’IA amènent à revoir certaines hypothèses sur le travail intellectuel. La philosophie influence les pratiques, et les pratiques font évoluer la philosophie.

Suffit-il d’avoir une philosophie pour transformer son entreprise ?
Non. Les convictions sont une condition de la transformation, pas une garantie de réussite. Il faut ensuite des compétences, des méthodes, des processus et une exécution rigoureuse. Mais on peut adopter une technologie sans adhérer à la transformation qu’elle rend possible : c’est la différence entre adopter des pratiques et transformer une organisation.