Adaptive Workforce : construire une entreprise capable de s'adapter
Cette semaine, j'aborde le quatrième et dernier pilier de mon modèle opératoire : l'Adaptive Workforce.
Quand j'ai construit ce modèle, ce pilier s'est imposé comme une évidence. Comme je l'écrivais dans mon article sur le freelancing, nous sommes passés d'un monde VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté), à un monde BANI (fragile, anxieux, non linéaire et difficile à comprendre), plus fragile et plus imprévisible.
Une hausse soudaine d'activité, un contrat perdu, un projet qui s'arrête du jour au lendemain, des compétences qui deviennent obsolètes : autant de situations auxquelles les dirigeants doivent régulièrement faire face.
Mais nos organisations restent souvent construites autour d'effectifs relativement fixes, alors que notre activité ne l'est pas.
Comment construire une entreprise capable d'adapter ses capacités de production à ces changements, sans perdre sa stabilité, sa connaissance ni sa qualité ?
C'est précisément l'ambition de l'Adaptive Workforce.
Une force de travail qui change de nature
L'instabilité ne vient pas uniquement des marchés. Notre rapport au travail évolue également, tout comme les formes de collaboration entre les entreprises et les professionnels.
En Belgique, selon l'INASTI, le nombre d'indépendants a atteint 1 327 994 fin 2025, en progression de 2,17 % sur un an. Ce chiffre couvre différentes formes d'activité indépendante, mais il illustre une évolution durable du paysage professionnel.
Une autre transformation concerne la place des intervenants externes dans les organisations.
Selon une étude du MIT Sloan Management Review et de Deloitte, environ la moitié des organisations interrogées indiquaient qu'au moins 30 % de leur travail était réalisé par des contributeurs externes.
Pourtant, une autre étude publiée par Deloitte en 2023 révélait que seulement 33 % des répondants considéraient leur organisation suffisamment préparée à gérer une force de travail davantage composée d'intervenants externes.
Ces chiffres montrent une réalité : les formes de collaboration évoluent plus rapidement que notre capacité à les organiser.
De l'entreprise traditionnelle à un écosystème de collaborateurs
Pendant longtemps, l'entreprise s'est organisée principalement autour de ses salariés, complétés par quelques sociétés partenaires ou sous-traitants.
Progressivement, les consultants, freelances et professionnels indépendants ont pris une place plus importante. Certains interviennent ponctuellement pour renforcer une équipe ou apporter une compétence spécifique. D'autres accompagnent une entreprise pendant plusieurs années et développent une connaissance approfondie de son activité.
Une nouvelle dimension apparaît aujourd'hui avec les agents IA.
Ces collaborateurs numériques peuvent désormais prendre en charge certaines tâches, participer à des processus et contribuer à la production sous supervision humaine. Microsoft utilise notamment le terme Digital Labor pour désigner cette nouvelle capacité de travail.
Nous disposons donc d'un éventail beaucoup plus large de ressources : collaborateurs permanents, partenaires, indépendants et agents IA. Mais disposer de ressources diversifiées ne suffit pas à rendre une entreprise adaptable.
L'enjeu est de pouvoir les mobiliser, les combiner et les réorganiser efficacement en fonction des besoins.
Une capacité de production plus élastique
Prenons un exemple concret. Lorsqu'un nouveau projet démarre, l'entreprise doit pouvoir renforcer rapidement ses capacités. Lorsque l'activité ralentit, elle doit pouvoir ajuster ses engagements sans remettre systématiquement en cause son noyau permanent. Et lorsque les compétences nécessaires évoluent, elle doit pouvoir les développer en interne ou les rechercher dans son écosystème.
C'est ce que j'appelle une capacité de production élastique.
L'objectif n'est pas d'avoir en permanence toutes les ressources nécessaires, mais de disposer d'une organisation capable de mobiliser les bonnes capacités lorsque l'activité évolue, puis de les réajuster sans fragiliser son socle permanent.
Cette élasticité repose sur plusieurs composantes complémentaires.
La Core Team constitue le socle permanent. Elle porte la stratégie, la culture, les compétences essentielles et les responsabilités de l'entreprise.
Le réseau de partenaires et de freelances apporte des expertises et des capacités complémentaires. Certains professionnels deviennent des partenaires de confiance avec lesquels une collaboration durable se construit, dans le respect de leur indépendance. D'autres interviennent pour des missions plus ponctuelles.
La Digital Workforce, composée notamment d'agents IA, introduit une nouvelle forme de capacité de production, susceptible de renforcer aussi bien les collaborateurs internes que les intervenants externes.
L'équilibre entre ces ressources dépend évidemment de l'activité. Une entreprise industrielle, une société de services et un cabinet de conseil ne pourront pas appliquer le même modèle.
L'objectif n'est pas de rendre tous les emplois variables ni de transférer l'incertitude économique vers des travailleurs précaires. Il s'agit de construire un socle stable autour duquel les capacités peuvent évoluer, avec des relations professionnelles équilibrées.
La clé : une connaissance qui reste dans l'entreprise
Cette organisation présente toutefois une difficulté majeure : comment maintenir la continuité lorsque les contributeurs changent ?
Pendant près de trente ans, j'ai observé le même problème : la connaissance qui part avec les personnes.
Intégrer un nouveau collaborateur ou un freelance peut demander beaucoup de temps. Et lorsqu'il quitte un projet, une partie de son expérience et de sa compréhension du contexte risque de disparaître.
C'est ici que deux de nos piliers précédents deviennent essentiels.
La culture de l'artefact, issue du Remote-First. Le travail à distance nous a conduits à développer une culture de l'écrit. Les décisions, les méthodes, les analyses et les livrables doivent laisser des traces structurées et accessibles.
La Smart Base, issue de l'AI-Native. Nous construisons progressivement une base de connaissance vivante, capable de capitaliser les informations de l'entreprise et de les rendre exploitables par les collaborateurs comme par les agents IA.
Cette infrastructure peut réduire considérablement les efforts nécessaires pour intégrer un nouveau contributeur, humain ou numérique. Mais elle ne résout pas tout.
La connaissance explicite vit dans l'artefact. La connaissance tacite vit dans l'humain.
Les procédures, les décisions et les méthodes peuvent être documentées. L'expérience, le jugement, la relation client et la compréhension des situations complexes restent largement portés par les personnes.
C'est pourquoi la Core Team et les relations durables avec nos partenaires de confiance restent essentielles.
L'enjeu n'est pas de supprimer la dépendance aux individus, mais de la réduire là où elle fragilise l'entreprise.
Ce que nous expérimentons chez Itersys
Chez Itersys, nous fonctionnons déjà avec un noyau de collaborateurs permanents et un réseau de professionnels indépendants répartis dans plusieurs villes et pays.
Certains nous accompagnent depuis près de dix ans. D'autres interviennent pour des projets spécifiques. Nous intégrons également progressivement des agents IA dans notre production, notamment à travers notre usine logicielle agentique.
Cette organisation nous donne différentes possibilités pour adapter nos capacités à l'évolution des projets.
Mais nous constatons aussi que notre capacité à nous adapter ne dépend pas uniquement des ressources que nous pouvons mobiliser, mais de la facilité avec laquelle elles peuvent s'intégrer et contribuer efficacement.
C'est pourquoi nous investissons autant dans les processus, la documentation, le partage de la connaissance et la gouvernance.
Nous sommes encore en apprentissage, mais cette approche transforme déjà notre manière d'organiser le travail.
Quatre piliers, un seul modèle opératoire
Avec l'Adaptive Workforce, nous terminons la présentation des quatre piliers de notre modèle opératoire.
Et ce quatrième pilier révèle toute leur complémentarité.
Le Remote-First nous a appris à structurer le travail et à développer une culture de l'écrit.
L'AI-Native transforme nos processus, développe de nouvelles capacités de production et nous permet de mieux capitaliser notre connaissance.
La Human Capacity apporte l'autonomie, le discernement et les compétences nécessaires pour évoluer dans cet environnement.
Enfin, l'Adaptive Workforce permet d'organiser, de mobiliser et de faire évoluer l'ensemble de ces capacités selon les besoins de l'entreprise.
Mais cette adaptabilité doit aussi se piloter : anticiper les variations d'activité, développer les compétences, entretenir un réseau de partenaires et déterminer quelles ressources mobiliser, à quel moment.
Ces quatre piliers ne sont donc pas des tendances indépendantes. Ils forment un système dans lequel chacun renforce les autres.
L'entreprise de demain ne sera pas nécessairement celle qui emploie le plus de collaborateurs, mais celle qui saura faire évoluer ses capacités au rythme de son environnement, tout en préservant ce qui fait sa solidité : ses compétences, sa connaissance et ses relations humaines.
C'est cette organisation que nous cherchons à construire chez Itersys, avec une conviction : l'adaptabilité ne doit pas être une réaction permanente aux événements, mais une capacité intégrée au fonctionnement même de l'entreprise.
Sources
- INASTI — Le secteur indépendant poursuit sa croissance en Belgique, mai 2026
- MIT Sloan Management Review / Deloitte — Rethinking Traditional Management in Workforce Ecosystems
- Deloitte — Managing the Extended and Connected Workforce
- Brookings Institution — Workforce Ecosystems and AI
- Microsoft — Work Trend Index 2025 : The Frontier Firm